Václav Kalenda

Ahojky, anonymně se tu plížím už tak půl roku a tiše se zde učím. Jsem ve věku otců většiny webtržníků, znalostně však zaostalý. Živí mě vlastní firma a to, co uvidíte na www.procesy.cz. Což byl původně zamýšlený minikomunitní web, ale život byl rychlejší a je důvodem, proč zde lapám po Vašich moudrech.

Ahoj Václave, zabýváš se něčím, co mě velmi zajímá a přitom nerozumím pomalu ani názvu - architekturou řízení společnosti.Existují nějaké obecné rady, které bys dal živnostníkům, stavějícím se na vlastní nohy a rozšiřujícím své působení do velikosti malé firmy, a malým firmám, rozšiřujícím se přibíráním zaměstnanců a externistů na střední firmy?Na co by si podnikatel z hlediska řízení společnosti měl při těchto velikostech dávat pozor? Je dobré dodržovat nějaké principy už na začátku, kdy firma vzniká kolem zakladatele? Nebo má smysl architekturu řízení řešit až od určité velikosti?A každopádně vítej na Webtrhu. :)

Celá léta jsem se věnoval hlavně velkým korporacím a teprve poslední dva roky si začínám všímat i společností menších, kde je to o krizi růstu a řízení expanze. A moc univerzálních rad tu nefunguje. Ke krizi růstu (ocituju ze svého bločku): Pokud se podíváme na firmy založené na zelené louce, můžeme u nich pozorovat 3 typické krize růstu. První nastává v okamžiku, kdy tým kolem otce (matky) zakladatele neudýchá vzájemné osobní a informační vazby. Kdy přirozená týmová dělba práce postavená často na "zmocňování se" (člen týmu sám aktivně přijímá úkol) přestává být čitelná. Nebo bezpečná a je nutné rámcově definovat odpovědnosti a jejich limity. Což stačí.

Druhá krize růstu přichází ve chvíli, kdy rámcově vymezené odpovědnosti nestačí a začíná selhávat samoorganizace práce. Kdy je nutné úkoly formalizovat, ukládat a kontrolovat jejich plnění. Při této krizi se ve firmě začínají vytvářet skutečné organizační struktury, ve kterých nastává odborná dělba práce se všemi smutnými důsledky pro procesy a jejich celistvost.

Třetí krize růstu bývá vyvolána expanzí společnosti buď na nové trhy nebo do příbuzných oborů. Může mít podobu účelových akvizic malých firem, které na teritoriu působí nebo podnikají v příslušném oboru nebo zakládání vlastních poboček. Charakteristickým rysem je nutnost zvládnout stejné procesy na více lokalitách - tedy zajistit, aby stejné věci se všude dělali stejně. Jedním z nejhorších a nejčastějších způsobu, jak tuto krizi zvládnout, je hierarchické řešení - při "mateřské" společnosti je vytvořen štáb, který je odborně nadřízen jednotlivým provozním útvarům a který stanovuje průřezově příslušné metodiky. Každá z těchto fází má své preventivní akce (aby se krize vůbec nedostavila) a své emergency procedury (k potlačení již existující). Čili abych Ti mohl něco smysluplného říct, musel bych vědět víc. Obecné rady fakt nefungují. Kromě jedné. Dej na instinkt. Pro malé a střední firmy teď připravujeme s Baslem speciální program - takovou znalostní samoobslužnou sadu. Protože to financujeme ze svého (a tohle výdělečné nebude, protože to musí být zadarmo nebo hubičku), tak na to nasazuju lidi lehce nezodpovědně. Nedávno jsme se kontaktovali s Prosperitou, která na to zkusí vyždímat nějaké peníze z fondů - pokud se to zdaří, může to být na světě během 3 měsíců. Dám Ti vědět. A dík za přivítání.